180余年前，一部50卷的巨著——《海国图志》曾以首次提出“西学东渐”、“师夷长技以制夷”的思想而在中国近代史上留下浓墨重彩。而这本书的作者魏源，也成为了近代中国“睁眼看世界”的首批知识分子的代表。
魏源在倡导“经世致用”思想的同时，形成了全面而深刻的人才思想与理念，开启了当时了解世界、向西方学习的新潮流，成为了中国思想从传统转向近代的重要标志。在其名作《默觚下·治篇》中，魏源说到，“人才者，用之则愈出，置之则愈匮。（意为：人才就像井水一样，越汲取越清澈，且源源不断）。”
如今，企业管理界都早已真切感受并深刻认同这样一句话：“使用出人才”。彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》中写到：管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人，“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
这就很好地解释了，最近中国平安的一些管理干部调整的动作——平安人寿宣布，余宏退休后返聘任职期满，卸任总经理等相关职务；平安人寿董事长杨铮出任公司临时负责人，代行总经理职责。此前，不满40岁的蔡霆已被任命为平安人寿副总经理，分管渠道中心、产品中心、财企中心。蔡于10年前加入平安，曾任集团首席创新执行官办公室项目经理、平安银行人力资源部总经理、集团副首席财务执行官、平安人寿董事长特别助理等职位。
平安人寿是中国平安旗下最为重要的子公司之一，每年为集团贡献了超过了一半的收入和利润。也正是考虑到平安人寿的重要性，其管理团队一直比较稳定，几乎所有高管都在平安旗下各业务板块上有着“超级待机”的履历。这次直接提拔“80后”中段、不到40岁的年轻人进入高管班子，显示出了中国平安在用人上的一贯的魄力。
不过，但凡对平安稍微有所了解的人都知道，这必然是出自被称为“全平安第一人事经理”、董事长马明哲的手笔。而正是有马明哲这根“定海神针”，外界才会对各专业子公司的重要人事变化持乐观态度。正如公司表述的那样：“聘请年富力强、经验丰富、视野开阔的复合型干部充实管理层队伍，这是公司结合战略推进和经营管理需要”。
平安的“第一人事经理”
作为企业创办人，马明哲个人气质、能力秉性与价值观对于平安的影响是无与伦比的。他有高远的战略见识、狂热的工作激情、开阔的全球视野、求贤若渴的胸怀。毫不夸张地说，马明哲就是平安的“第一人事经理”
中国平安官方传记《无止之境》中写到，“马明哲求才若渴，谁在行业里冒尖了就会被他盯上，他也知晓公司里每一个有潜质的管理人员……有体制和机制的优势，只要想好业务方向，马明哲就舍得花大代价在顶尖的人才身上进行投入。……无论什么国籍、背景、履历、学历，只要认同平安价值观，愿意做大事，做新事，都可以在平安找到大施拳脚的空间。”
市场竞争需要简单务实的协作文化。随着专业化分工越来越细致，任何工作都不是单个英雄人物的单打独斗能完成的，每项任务背后都需要跨系列、跨部门的许多同事一起配合。这也就要求平安的各高级管理人员有跨条线工作的能力和经验，从总经理谢永林、联席CEO郭晓涛、副总经理蔡方方、付欣等人身上都能看到马明哲的这一用人思路。
20多年前，马明哲就认识到， 现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，用他的话说，“企业有资本、没人，不行；企业有核心技术、没人，不行；企业仅有人，也不行。企业需要一群有凝聚力的人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。优秀的企业文化是强大生产力，只有优秀的企业文化，才能有效协调企业员工，让大家拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心技能，产生强大的生产力。”
为保障以价值最大化为导向，平安建立了一个最重要的机制，即“竞争、激励、淘汰”。竞争，是公司和个人发展的动力，通过内部竞争提升公司的市场竞争力，保证公司价值最大化的实现；激励是发挥潜能的催化剂，通过精神和物质两方面激励，鼓励员工最大化地创造价值；淘汰是进步的必要前提，是对不创造价值和破坏价值行为的否定，以适度的淘汰保证公司的持续发展。
注重“年轻化”
“干部年轻化”是20世纪80年代初提出的干部人事制度改革的重要原则，虽然它的提出具有一定的历史背景和历史条件，但这一提法之所以直到今天仍然被反复强调，是因为干部年轻化在事业发展中仍然发挥着十分重要的作用——这一思路在企业发展同样适用。
笔者作为一位常年跟踪企业发展的观察者，在日常工作中，注意到无论是在国企，还是民企，真正实现通过严格的干部考核评价，来让“庸者下、能者上”的企业并不是太多；与此同时，在优秀年轻干部培养选拔的制度方面，原则性意见相对较多，针对性措施则相对较少；培养方面相对较多，选拔方面相对较少。
究其原因，不外乎三点：一是企业的最高管理者没有真正解决认识上的问题；二是该企业的干部年轻化的措施不得当；三是该企业可能年轻化措施得当，但执行不到位，每每遇到具体问题或讨论具体人选，总还是觉得“年轻人没把握”，还是“让人不放心”。
但在中国平安，却早已经形成了一个极好的“干部年轻化”的范式，在庞大的中国企业群体中成为了“另类”。从马明哲本人的经历就不难看出，他创办平安时，仅33岁。平安用了36年时间，总资产突破12万亿元，截至2024年6月末，累计投入近9.46万亿元支持实体经济发展；名列《财富》世界500强第53位，蝉联全球保险企业第1位；名列《福布斯》全球企业2000强第29位，位列中国保险企业第1位；连续八年蝉联Brand Finance全球保险品牌价值100强榜单第1位……
在这些闪亮数字的背后，是一个关于平安“敢用人、敢用年轻人”的美谈：张子欣、任汇川、李源祥、陈心颖、姚波、郭晓涛、蔡方方、付欣等人，都是在极为年轻的时候被提拔到平安的各个重要管理岗位上。
足够多的案例，已经能看出马明哲在推动“干部年轻化”的过程中，所展现出了独特的用人理念：他注重考察年轻干部的整体素质和发展潜力，既给予他们适当的压力，又不过分苛求。在选拔和任用时，他坚持高标准、严要求，同时对年轻干部的成长给予了特别的关注和支持，尤其重视那些踏实肯干的年轻人才，并看重他们在基层工作、重大项目以及复杂环境下的实际表现和成长经历。他还鼓励年轻管理者勇于尝试、敢于创新，并对他们在探索过程中的失误持包容态度，致力于为年轻管理干部营造一个积极向上且相对宽松的工作环境，从而加速他们的成长与成熟。
在很多公司里，最高管理层总是“担心年轻人没经验”，但平安可不会这么想，在“总教头”马明哲眼中，经验是在实践中积累的，年轻人只有早用，才
不惟“年轻论”
在20世纪30年代中期，乔治·马歇尔将军尚未担任要职之时，美国陆军中能够承担重任的年轻将官寥寥无几。然而，随着第二次世界大战的爆发，马歇尔凭借其非凡的眼光和识人之能，提拔了一批原本默默无闻的青年军官，其中最为人所熟知的是德怀特·D·艾森豪威尔将军。在此之前，艾森豪威尔还只是一名不起眼的少校军官，但到了1942年，在马歇尔的慧眼识英之下，他迅速崛起，最终成为二战盟军的重要指挥官之一。
马歇尔将军的人才选拔策略堪称典范，几乎每一位被他提拔的青年军官都证明了自己的价值，成为了各自领域的杰出人物。这一过程不仅为美国军队培养了大量优秀的指挥人才，也为战争的胜利奠定了坚实的基础。这段历史无疑是美国军事教育史上最辉煌的篇章之一。
正如一个国家的军队建设需要坚实的基础和优秀的青年人才，企业的发展同样依赖于强大的人才梯队，更需要像马歇尔将军那样的“伯乐”。这一点对于像平安这样拥有近百万员工和代理人的“超级巨无霸”来说尤为重要。有着丰富人事管理经验的“伯乐”马明哲深知，企业的成功与否，在很大程度上取决于其是否能够打下足够坚实的储备人才基础。
这不仅包括选拔、培养和任用年轻干部，还要重视后备干部的选拔与培训，确保形成合理的年龄结构。对于那些充满活力、激情四溢，并且怀揣远大抱负的年轻人，应当尽早给予他们施展才华的机会。通过在实际工作中接受锻炼，这些年轻人可以不断成长，最终成为推动企业发展的重要力量。
笔者在中国平安身上看到，正是早早地看到“管理干部年轻化是一项长期系统工程，涉及面广、敏感程度高”这一客观现实情况，因而把这个问题放在了促进企业发展的大背景下去科学把握的，而不是把“年轻化”仅仅当成“年龄问题”来“一刀切”地加以对待。
事实上，笔者认为，马明哲所提倡的“年轻化”，其本质是“尊重人才”、目的则在于搞好人才储备。在中国平安过去30多年的发展历程中，在选材方面，马明哲非常看重那些在多岗位上锻炼过的年轻人，大力选拔那些经过艰苦复杂环境磨炼、重大任务考验、用实践证明了自身非常优秀的年轻干部。
“年轻”只是众多条件之一，真正关键的是“优秀”。
中国平安成立伊始，就打破了论资排辈和平衡照顾等传统做法，不单纯以年龄为标准进行“一刀切”。但平安也非常注重遵循企业管理干部的成长规律，精准把握年轻管理干部的使用时机：使用得太早，可能会因为这些年轻干部尚未完全成熟，缺乏必要的经验和判断力，从而影响他们的长远发展；而使用得太晚，则可能错失他们最佳的发展时期，导致失去竞争优势。因此，只有在恰当时机启用年轻干部，才能最大限度地发挥他们的潜能，确保他们在最合适的位置上发光发热。
这正是作为平安掌舵人的马明哲每天都在思考的问题——中国平安推进干部年轻化并不需要提拔任用的每个干部都要年轻，也不是要求每个子公司班子成员个个年轻，更不是不同层级领导班子成员任职年龄层层递减，而是通过整体筹划、全面运作、形成机制、循序渐进，没有急于求成，更没有一哄而上、非年轻不选。
从平安人寿的这次管理干部调整，不难看出是采用了“老中青”三结合的方式，这种梯次是最理想的配备。不仅体现了对人才的尊重和信任，也为企业注入了持续创新和发展的动力。既有利于年纪较大的老员工发挥经验丰富、成熟稳重的长处，又有利于年轻干部发挥富有活力、敢想敢干的优点，形成优势互补，这非常符合管理干部队伍不断发展变化的客观规律——及时发现掌握素质好、有潜力的优秀苗子，合理制定培养计划，形成优秀干部成长“快车道”的同时，又通过建立动态管理，全过程考察淘汰，及时校正发展偏差，及时吐故纳新，增强干部队伍的活力和后劲。
正是通过科学合理地选拔和培养年轻干部，中国平安能够在快速变化的市场环境中保持竞争力，同时为公司的长期繁荣奠定坚实的基础。正基于此，在马明哲的带领下，中国平安以一支支充满活力与创造力的队伍，来应对未来可能出现的各种挑战。
根据2023年年报，电梯业务贡献了上海机电超过 90%的营业收入。近年来，随着电梯业务下游市场增速放缓，上海机电未来发展也面临新的挑战。
人才之树，郁郁葱葱
毛主席曾指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”激烈的市场竞争每时每刻都在考验企业的选人与用人水平。人才从哪里来呢？无非就两条路：自我培养和引进的外部人才。马明哲似乎偏爱“专注者”，就是那些能在任何一个岗位上，都一心一意、既用脑子，又能苦干的人。他自己就是这么一个人——《无止之境》中写到：“每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事。”
2011 年，平安曾向麦肯锡提问：企业如何在未来的长期发展中，保持经营管理和文化的持续性，成为百年老店？ 麦肯锡对国际上的一些成功企业进行了研究，回答说，关键在以下因素：
第一，企业文化。企业发展最重要的是将成长过程中优秀的理念和文化固化下来，形成企业的精神内核。
第二，拥有一个专业型的、与时俱进的董事会。国际上很多成熟、优秀的企业，其董事会成员都是来自各行各业的顶尖专家和领导人，在市场上享有盛名，具有专业的经验、开拓的视野和与时俱进的理念，能够帮助企业把握战略方向，选择最佳、合适的管理团队。
第三，人才梯队建设和培养机制。
管理的奥妙之一，在于能否实现简单化、公平化，并使企业中每个人的潜能都得到充分发挥。如今的中国平安，已经完成了人才发现平台、基层磨砺平台、项目锻炼平台、交流实践平台的搭建：提供广阔的平台、良好的机制、激励的机制、透明的竞争，让有能力的人才在竞争中不断涌现，让绝大部分员工都得到了不断成长。
平安的人力资源管理能力，已然成为了助力其发展的一张王牌。马明哲认为：“人体的血细胞，包括红细胞、白细胞、血小板，每时每刻都有分解、死亡，而一套完美的‘造血机制’，使得我们体内的血细胞能得到及时更替，保证我们每天正常的作息活动。企业要形成良好的人才培养机制，根据需要制造出各种‘血细胞’，确保每一个重要岗位上有好几个人随时可以接上来，承担起相应的职责。”
所有这些，构成了平安独特的用人文化和用人机制，这也是平安赖以基业长青的根本所在——从平安展现出的经营业绩来看，也很好地证明了这一点，整个平安已经成为了一个井然有序的庞大机器，不因为个别的离开而使得发展速度有所减慢，反而把人才梯队搭建得更加牢靠。
“致天下之治者在人才”。彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写到：“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事的。”毫无疑问，马明哲就是一位卓有成效的管理者。
背后的企业家精神
奥地利学派理论是世界上公认的企业家精神（entrepreneurship）研究经典理论。其代表人物、创新经济学家熊彼特说：企业家是开拓者、创新者，他们能将科学技术发明引入经济生活，推动经济不断前行。
他们不仅能引领他人，还能点燃团队的激情。企业家精神则是创业研究与经济社会发展的核心，也是推动新质生产力发展的关键。在改革开放46年实践中，许多中国企业家锐意进取，不断学习与试错，成为推动经济与社会发展的中坚力量，这正是中国企业家精神的实际体现。
一个成功的企业背后，必然有一位具有远见卓识和企业家精神的领袖——领导中国平安从无到有，再到大到强的马明哲，正符合了约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）眼中的市场经济的“灵魂”——企业家的形象。
在熊彼特看来，创新的主体正是“企业家”。因此，企业家的核心职能不单单是经营或管理，而是看其是否具备执行这种“新组合”的能力，即创新的能力。
创新的发展需要创新的人才，人才是推动创新发展的关键要素。在马明哲为数不多的被公开的内部讲话中，“人才”一词被放到了“第一位的战略地位”高度。在他看来，人才是思维最活跃、最具创造性的资源，是整个平安的发展之基、创新之要、竞争之本，是体现平安实力的最关键、最重要的因素。
光只是“需要”还不行，还得“建设”——一直以来，平安都在要建设一支规模庞大的高素质人才队伍。具体来说，以“培育”+“引进”的方式来“扩大规模”，以“培育”+“管理”的方式来“提高素质”。
曾把中国建材、国药集团带入世界500强的宋志平在其管理学著作《有效的经营者》中写到：“做企业，成功的根本在于知人善任。企业的‘企’字，是‘人’字下一个‘止’字，‘止’本义是‘足’，一方面可以理解为‘人在立足业务展望未来’，另一方面企业离开了人才也就停止运转、止步不前了。这也说明，选人用人是做企业的关键。”
“识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方”。在中国平安，我们看到，一个强调“个人只有顺应发展大势，自觉将个人的成长进步融入到企业发展的洪流，并将个人价值的实现置于企业价值创造的过程中，才能成长为公司所需的好的管理干部”的氛围。
“海不辞水股票资金杠杆网，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。”自然规律如此，人和企业的成长也是如此。